Sous la plume
Annie Veilleux | 23 avril 2021
Richard voulait transférer son entreprise à des employés clés plutôt qu’à ses trois enfants, dont l’une travaillait dans l’entreprise. Je l’accompagnais depuis près deux ans et je l’incitais à mettre en place un conseil de famille pour discuter des aspects délicats liés à son choix. Richard repoussait toujours le moment. Et un jour, il a été foudroyé par la maladie. Il n’aura eu le temps que d’un seul conseil de famille, quelques jours avant sa mort, sur son lit d’hôpital. Même s’il était organisé, avec une structure et un testament, il n’a jamais eu le temps de tout expliquer et sa famille a eu à gérer un patrimoine familial avec beaucoup de points d’interrogation. Ses employés clés aussi ont fait face à des incompréhensions.
Richard avait de bonnes bases dans l’organisation de sa succession, mais sa prévoyance juridique et fiscale ne suffisait pas à assurer le transfert de ses valeurs, de ses connaissances, de ses savoirs et de la culture de son entreprise. Richard était à la fois différent et semblable à beaucoup d’entrepreneurs. Contrairement à la majorité, il ne souhaitait pas un transfert au sein de sa propre famille. Mais comme plus des trois quarts des entrepreneurs, il avait négligé les aspects humains de sa succession. L’enquête statistique L’Album de familles menée en 2020 par Familles en affaires HEC Montréal, démontre que chez 63% des entreprises familiales sondées, transférer à la génération suivante est perçu comme un des buts les plus importants. Toutefois, même si plus des trois quarts de ces familles se font accompagner en vue de cette étape, seulement une minorité s’occupe des aspects humains de la transition. Elles s’en remettent au fiscaliste, au comptable ou à l’avocat, mais très peu osent entrer dans la sphère des émotions.
Dans mon travail d’accompagnement auprès des familles en affaires, j’ai entendu très souvent des entrepreneurs me dire:
« Annie, je veux passer ça à la famille; arrange ça comme tu veux. »
Beaucoup de chefs d’entreprise voudraient que la transition se réalise par magie, comme si on pouvait arriver au bout du chemin sans l’avoir parcouru, sans s’être préparé pour franchir les inévitables obstacles le long de la route.
Les peurs liées aux émotions empêchent souvent de passer à l’action. Comme si le fait de parler de ses choix ou de ses désirs allait semer la pagaille. Pourtant, quand on crée un espace pour parler, en étant accompagné, on peut désamorcer les conflits. Un certain chaos peut naître des discussions, mais c’est en lui qu’on trouve les solutions. Et si on ne porte pas attention aux aspects humains de la succession, du silence naissent les suppositions, les présomptions, le désengagement et le désintérêt. Au fond, il n’y a là rien de constructif.
Les familles qui mettent en place un conseil de famille vont beaucoup mieux, surtout quand elles sont accompagnées. Car un guide va permettre de baliser le chemin, d’aborder les vrais sujets, en tenant compte des rêves, des ambitions, des talents et des compétences de chacun. Il faut se mettre en route ensemble et construire le chemin pas à pas. Éduquer les enfants à ce que c’est d’être un dirigeant d’entreprise, d’être actionnaire, de gérer le patrimoine familial, de vivre dans une famille entreprenante, qui s’investit dans sa communauté. Imaginer ensemble une vision. S’il existe un rêve que l’entreprise soit reprise par des membres de la famille, le communiquer permet de prévoir les étapes vers la réalisation de ce rêve. Est-ce que l’intérêt est là chez la jeune génération? Et si oui, qui va diriger? Quelles compétences sont nécessaires? C’est tout cela que j’aborde avec les familles en affaires. J’ai moi-même vécu cette aventure, puis j’ai étudié pour ajouter des connaissances à mon expérience et aujourd’hui, j’ai le plaisir d’être guide.
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Ce texte est écrit en collaboration avec Valérie Lesage, auteure et ex-journaliste, qui se sert des histoires pour éclairer le parcours des entrepreneurs depuis une dizaine d’années.